汇源家族管理的冷思考

　　过去的一年里汇源无疑是中国企业中的一个热门话题。2008年9月，汇源宣布与可口可乐达成并购协议，汇源的出售总价高达196亿港元，而汇源的创始人朱新礼个人将获74亿港元。但遗憾的是，商务部被网上高达八成的持有反对意见的民意所挟持，今年3月否决了这桩并购案，让朱新礼的巨额套现成了一场梦。当时，这种反对声音主要来自要保护民族品牌。其实在那个时候我就撰文写过，要说感情，任何一个中国人也没有朱新礼对汇源的感情深。但为何朱新礼还是要将汇源卖掉，肯定是有其不可言说的苦衷。接下来的汇源的财务报表也佐证了我的判断。
　　汇源发布的2008年报显示，其2008年总收入为28.197亿元，同比增6.2%，净利润为8890万元，同比降86.1%。数据同时显示，去年汇源的果汁销量增长明显低于全国平均水平。2008年中国果汁饮料市场的销售量较2007年增长17.10%，而汇源果汁2008年的销量上涨幅度为5%。前不久公布的2009年上半年业绩也显示，对比去年大幅下滑的基础上，同比业绩还在继续探底。2009年上半年汇源只实现销售收入8.79亿元，同比下降32.0%；净利润仅为6674.4万元，同比下降81.8%；基本每股收益为0.045元。公司出现2.5亿元经营性亏损。
　　如果去年汇源刚宣布要卖给可口可乐的时候，很多网民能够看到这些今年的财务报表，很多反对声音肯定会消失。一个即将要告别高成长，从谷峰走向谷底的民族企业还有多少保护的必要呢？而在那个时候能够从可口可乐那里忽悠来196亿港元，绝对是一个极其划算的买卖。遗憾的是那个时候的民众不懂，商务部不懂，但朱新礼这个汇源的当家人肯定懂，肯定知道汇源已经成为强弩之末，所以才想趁着还光鲜的时候，将汇源卖个好价钱。但遗憾的是，这种外界的不懂直接导致了朱新礼的个人财富在并购案否决后，无情地缩水了37.5亿港元。而且按照汇源这种业绩走势去看，朱新礼的财富还有进一步缩水的可能。
　　面对汇源正在一步步的剥去自己以前的那份光鲜与荣耀，有必要来探讨一下原因。在企业管理中有两个极为重要的要素，那就是人力与资本。汇源之所以能够走到这一步，成来自于资本，败来自于人力。在朱新礼的管理字典中，并没有更好的同时发挥好这两个轮子的作用。
　　在汇源的发展历程中，出身农村的朱新礼表现出意想不到的极为卓越的资本运作能力。在2001年与德隆合作，极快的发展了汇源。而且在德隆坍塌的时候，能够全身而退已算高招。在2006年6月，雄心勃勃筹备上市的汇源集团进行了一轮私募，获得法国达能、华平基金、香港惠理基金合计2.22亿美元的投资。在2007年2月，汇源果汁成功登陆香港联交所，首日其股票大涨66%。当然也在上市一年半后，能够将汇源以196亿卖给可口可乐更称为奇迹，尽管后来没有被批准。在这一系列的资本运作中，汇源得到了快速发展，才奠定了汇源在中国果汁市场的第一品牌的地位。
　　遗憾的是，朱新礼通过资本市场做大汇源，在让自己成为了亿万富翁的同时，并没有让身边的团队共同富裕。真正受益的只是朱新礼以及他的家族。朱新礼在公司治理的架构中，并没有给创业者和聘请的职业经理人留出分享空间。直接导致了近年来，从汇源离职的副总级别的经理人有10个左右。其中很重要的一大原因便是汇源的激励措施缺位。在这点上，朱新礼对比同为<赢在中国>的评委马云、牛根生、史玉柱他们差距就不是一点点了。在蒙牛、阿里巴巴、巨人的上市过程中，可是造就了一批亿万、千万、百万元级的富翁。其中马云自己在阿里巴巴中拥有的股份还只有5%，而马云的那句“人聚财散，财聚人散”的名言，也真实的揭示了朱新礼主导下的汇源为何会走到今天。对于人力资源价值的忽视是让汇源成为强弩之末的主要原因。
　　当然，汇源对人力资源价值的忽视主要来自汇源太强的家族管理机制。尽管在汇源网站的招聘频道上，写满了下面这些口号：“人才决定企业的业绩，业绩决定企业的兴衰”，在用人上坚持“不唯学历，不唯资历，注重德才，注重业绩”和“能者上，平者让，劣者汰”的原则，并形成“以行动书写人生，以绩效体现价值”的企业价值观和“让绩效优秀者名利双收，让滥竽充数者难以自容”的激励理念。但在实际操作层面上，汇源是一个彻头彻尾的家族企业，一个极其封闭、防御性极强的企业。在汇源，数量众多的亲属介入到管理层。长时间以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属均在汇源出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，朱新礼的女婿高勇目前是汇源集团副总裁，朱新礼的胞弟朱新德是汇源集团总经理。这种家族企业已经让职业经理人没有脱颖而出的机会，汇源成了是‘朱家’上演独角戏的舞台，职业经理人都是“跑龙套的”。从观其言更要察其行的角度来看，汇源这些招聘人才的口号，基本上就是用来忽悠人的。
　　考虑到目前中国的实际国情应该说。在中国，企业实行家族化管理有其合理性。但这是对小规模企业而言的，对于汇源这种行业领袖的上市公司来说，还想依靠家族的力量来打天下，必然不可持续的。家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人不比其它员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事，颐指气使，自封“元老”，养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。这从汇源这几年一系列的项目运作的失败和业绩下滑中，已经可以清晰的看到这一点。缺乏真正优秀的人才，缺乏让优秀的人才愿意死心塌地的给汇源卖命成立汇源的致命伤。这也直接导致了朱新礼以50多岁的年纪，日夜不停的忙于公司管理，搞得疲惫不堪。
　　当然，汇源的这种家族企业文化的诞生，和创始人朱新礼的成长经历有着极大的关系。在汇源，朱新礼是绝对的权威，拥有独一无二的地位。这种状况，也直接导致了在汇源打上了深深的朱新礼价值观念。朱新礼在山东农村生活多年，三十出头还在家乡东里村当村长。直到1988年，因为村长当得不错，36岁的朱新礼获得了到山东省经济管理干部学院学习的机会。毕业后，他才从农民变成了城里人，成了山东省沂源县外经委副主任，并接手了一个罐头厂。直到1992年，朱新礼40岁的时候，才通过亲朋好友借来的资金，创立汇源。这种履历与现在很多年轻的企业家的经历完全不一样。长期的农村生活让朱新礼必然家庭观念很浓，也让朱新礼不容易对外面的人产生信任，从而将汇源打造成一个家族企业就成了朱新礼的必然和宿命。如果要让朱新礼做到马云那种视野，做到马化腾那种专业，做到柳传志那样睿智，那几乎不可能。
　　应该说朱新礼也意识到家族企业的管理模式已经制约了汇源的更大的发展，但对于已经57岁的朱新礼而言，面对家族中间的人才凋零的现状，也很难再有雄心去对汇源来次大手术，推动汇源现有框架来次二次创业。于是当可口可乐伸出橄榄枝后，对于已经身心疲倦的朱新礼而言，绝对是一种天赐良机。于是出现将汇源当猪卖的情况就毫不意外了。
　　目前，汇源面临的各种压力不小。一方面是汇源没有卖成，业绩大幅下滑；一方面强大的竞争对手统一、可口可乐开始对高浓度果汁这块汇源的自留地发起猛烈的进攻；还有一方面朱新礼这拨汇源核心层流露出来的倦意、怯意，已经开始动摇汇源的进取精神。汇源究竟何处何从，值得关注。汇源是否会痛定思痛，对目前的家族企业管理模式进行大幅的改变，也值得关注。如果汇源能够坚持家族化管理让汇源东山再起，可以给我们增添对家族企业的新的认识。如果汇源从此日薄西山，同样也可以印证我们对家族企业的解读。
　　其实对于汇源也不宜太过悲观，即使悲观也是一种更高层次要求的悲观。倒希望通过汇源这个活生生的案例，让大家更多的冷静思考到家族企业形成的原因、利弊。如果更多的企业能够在人力与资本之间保持适当的均衡，能够在家族企业与现代企业制度之间找到合适点，能够在家族内部人才培养与职业经理人引进方面做到更好的结合，那么中国企业的内部管理水平自然也会有更大的改观。
　　稿源：《董事会》杂志
　　作者：易鹏